Zie ICT als verdienmodel, niet als kostenpost

Zie ICT als verdienmodel, niet als kostenpost

De financiële impact van digitale technologieën wordt volgens Ken van Ierlant, digital thought leader en directeur bij FutureXL, schromelijk onderschat. “We lijken een nieuwe realiteit niet makkelijk te accepteren.”

Dat zag Van Ierlant ook aan het begin van de coronacrisis terug. “Met stranden die vol lagen en duizenden mensen tegelijkertijd op de boulevards. We zijn blijkbaar met ons beperkte menselijke brein niet makkelijk in staat een andere realiteit te accepteren. Dat zie je ook terug in het muterende virus en het feit dat we als mens steeds vaker dichtbij dieren zijn. Daardoor kan zo’n virus eenvoudiger overspringen, maar of dat ons tot de conclusie brengt dat we leefgebieden van wilde dieren met rust moeten laten? Ik vrees van niet.” Van Ierlant vraagt zich ook af of de opkomst van digitale technologieën door financials serieus genoeg worden genomen. “Die technologieën veranderen finance an sich, maar ook de manier waarop operating modellen tot stand komen.”

Elkaar echt verstaan

Aan de andere kant de CIO. Van Ierlant is zelf CIO geweest. “Vaak zijn CIO’s juist techneuten en hebben ze geen verstand van economische- en businessmodellen. Geef ze een budget en ze gaan aan de slag. Daarom wordt het nog belangrijker dat ICT en Finance elkaar echt verstaan. De toepasbaarheid van nieuwe, vaak kapitaalintensieve technologieën in nieuwe businessmodellen laat nog wel eens te wensen over. Kennis over technologie is schaars omdat iedereen die deskundigheid wil aantrekken. Daarbij komt dat de levenscyclus van technologieën is gedaald naar vijf tot tien jaar. Daar waar oude economische modellen van een veel langere businesscase uit konden gaan, kan dat nu met digitale businesscases dus niet meer. Je hebt een kortere tijd om je investering terug te verdienen. Ga je je return on capital employed wel halen? Finance speelt een cruciale rol bij het maken van die som.”

Return on assets onder druk

Als voorbeeld noemt Van Ierlant topman Jan Hommen toen deze nog bij ING werkzaam was. “De bank had anderhalf miljard euro geïnvesteerd in ICT-systemen. Vooral om brieven via OCR-software te kunnen inscannen. Maar na zes maanden ging zestig procent van de klanten mobiel bankieren, waardoor de investering vervroegd moest worden afgeschreven. Van vrijwel de ene op de andere dag. Dat moet je als bank maar ook als bedrijf niet te vaak overkomen. Want dat zet je return on assets onder druk, waarna het nettorendement daalt. Dat zet weer aandelen onder druk, waardoor investeerders het minder aantrekkelijk vinden om in jouw bedrijf te investeren.”

Niet meer vol te houden

Een ander effect is dat oude ICT-systemen zodanig veel kosten om te onderhouden dat het niet meer vol te houden is. Van Ierlant: “Dat kwam ik in Londen tegen bij de banken waar ik gewerkt heb. Er waren geen technici meer te krijgen voor die systemen en laagje voor laagje kwamen er steeds meer onderhoudsbudgetten bij. Tot op een punt dat tachtig procent van het budget van de bank opging aan running the bank. Dan blijft er geen geld meer over om te vernieuwen.”

Echt innoveren is het niet

Dat is niet alleen een probleem van Engelse banken, constateert Van Ierlant. “Rabobank, ING, Van Lanschot, BinckBank… Er zit te weinig nieuws in. Geen nieuw businessmodel dat geld oplevert. ING heeft zijn processen wel gedigitaliseerd en is heeft onder CEO Ralph Hamers een goede slag geslagen, maar echt innoveren hebben ze niet gedaan. Veel banken denken dat ze een soort Spotify zijn geworden, maar ze zijn geen ICT-bedrijf. Ze gebruiken ICT. Dat is geen doel op zich, maar een middel. Het enige dat de vernieuwingsdrang heeft opgeleverd is Tikkie. Op zich handig, maar dat appje gaat een bank niet redden. Daarbij komt dat ze duizenden verschillende datamodellen hebben die in het verleden aan elkaar zijn geknoopt. Houtje, touwtje. Niemand binnen de bank weet hoe die oude systemen met elkaar verknoopt zijn. Dat maakt het voldoen aan wet- en regelgeving erg lastig.”

Wat Van Ierlant er maar mee wil zeggen is dat digitaliseren niet hetzelfde is als een businessmodel uit de grond stampen. “Veel partijen zien een technologie die een doorbraak kan vormen en concluderen daaruit dat ze mee moeten in de vaart der volkeren. ‘We moeten datagedreven worden’, hoor je dan. Zonder zich af te vragen waarom. Je zult toch eerst en nog altijd je bedrijfsstrategie moeten bepalen. Wie en wat wil je zijn over één, drie en vijf jaar? Waar liggen de intrinsieke mogelijkheden om voor een klant waarde te creëren? Dat bepalen heeft alles te maken met datacentrisch werken. Ondernemingen zijn tot nu toe geneigd om applicaties te bouwen voor bepaalde problemen die ze zien. Als je overal een applicatie voor bouwt, zie je dat je veel data hebt, maar dat deze data als het ware is opgesloten in veel verschillende applicaties. Dat levert uiteindelijk een enorme ballast aan ICT op die je elk jaar moet financieren. Ik adviseerde onlangs een bedrijf wat maar liefst 76 ERP-systemen had. Daar is dertig jaar in geïnvesteerd. Het moeilijke daarbij is dat ik dus 76 directeuren moest zien te overtuigen naar één operatingmodel te gaan. Dat kun je alleen maar op een autocratische manier doen.”

Geen kostenpost

Vraag is of Raden van Bestuur die kaart willen trekken. “Ik zie vaak dat een dergelijk probleem bij de CIO op het bord wordt gelegd. Los het maar op. Maar die kan nooit op tegen die 76 directeuren.” Van Ierlant schat in dat 85 procent van de ICT in ondernemingen niet onderscheidend genoeg is om overeind te houden. “Slechte ICT waar je geen geld mee verdient ten opzichte van de concurrentie.” Als de CFO verantwoordelijk is voor de ICT, valt deze vaak in een valkuil. “Hij ziet ICT als facilitair en ondersteund. Het is voor hem of haar dus een kostenpost, in plaats van een verdienmodel. Terwijl ik zou willen dat financials juist meedenken om ICT lonend te maken. Zodanig dat we er als organisaties geld mee verdienen. Ik hoop ook dat ze helpen mee snijden in slechte ICT. Dat is een logischere insteek dan hippe apps maken bovenop systemen die in feite afgeschreven moeten worden.”

Eerst een analyse

Datacentrisch werken betekent dat er eerst een analyse wordt gedaan, legt Van Ierlant tot slot uit. “Wie is jouw klant en welke behoefte heeft hij of zij? Hoe gedraagt hij of zij zich? Waar liggen dan de kansen? Ace & Tate, leverancier van hippe brillen tegen een vaste prijs, vind ik daar een mooi voorbeeld van. Ze zijn goedkoper dan het gemiddelde in de markt, zijn wel heel hip en kennen een kleine time to market. Ze openen alleen winkels daar waar ze zien dat er online een vraag ontstaat. Wil je naar een bedrijfsmodel waarin je zo datacentrisch werkt, dan zul je de oude systemen overboord moeten gooien. Dat vergt weer in de Raad van Bestuur, met de CFO voorop, een enorme sense of urgency. Van applicatie gaan we naar data. Ik zie Raden van Bestuur met die ontwikkeling worstelen. Ze beginnen bijvoorbeeld dan maar een kleine digitale startup binnen het bedrijf en noemen dat corporate venturing. Maar daarmee heb je de olietanker die je eigenlijk moet zien te draaien, nog steeds niet gedraaid.”